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河南能源“管理提升年”活动方案

作者:煤矿安全网 来源:煤矿安全网 发布时间:2018-06-01

河南能源“管理提升年”活动方案

为认真贯彻落实党的十九大精神和中央、省委经济工作会议精神,建立现代经济体系,实现集团公司经济发展方式转变、经济结构优化、发展动能转换,推动质量变革、效率变革、动力变革,着力打造国际一流企业,经集团公司研究决定,将2018年确定为“管理提升年”,全面打响管理提升攻坚战。为确保“管理提升年”活动有效开展,特制定本方案。

一、指导思想

以河南能源“十三五”规划为统领,按照河南能源2018年“三会”要求,以“强基固本、控制风险,提质增效、转型升级,创新驱动,做强做优”为主题,以“对照问题、对标先进、对接战略”为主要措施,以规范化、精细化、信息化、市场化、契约化为主要手段,促进全方位的管理提升,切实解决集团公司企业管理中存在的突出问题和薄弱环节,切实消除管理短板,突破管理瓶颈,推进管理创新,提高质量效益,助推河南能源夺取二次创业、转型发展。

二、基本原则

开展“管理提升年”活动,要把握以下原则:

一是立足自我与学习借鉴相结合。坚持立足实际、自我提升,同时博采众长、广泛学习借鉴集团公司内外先进经验,融合提炼,形成适合企业自身特点的管理提升方法。

二是重点突破与全面提升相结合。以解决突出问题和薄弱环节为重点,开展查缺补漏和优化提升,同时,将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和环节,带动企业管理水平的全面提升。

三是规范管理与依法治企相结合。把依法治企的理念融入集团公司管理提升和改革发展的各个环节,自觉利用法律手段维护企业利益,抵御经营风险,确保依法决策,依法生产经营,依法完善各项规章制度,规范提升企业管理。

四是加强管理与深化改革相结合。通过深化改革,创新机制,为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础,促进企业持续改进管理方式,提高管理效益,同时以管理提升的效果促进深化改革有序推进。

五是管理提升与发展战略相结合。要立足当下、着眼长远,在解决好现实问题的同时,结合产业发展趋势和企业战略定位,积极探索与实现企业战略定位相适应的管理手段和模式。

三、主要措施、工作目标

(一)采取“三对”措施

1.对照问题堵漏洞。对照上级和集团公司巡视巡察、审计及各专项检查发现的各类问题,找出当前管理活动存在的突出问题和薄弱环节,在深入调查、充分论证的基础上,制定优化措施,明确整改方案,适时推进落实,实现管理“消缺”。

2.对标先进求提升。瞄准同行业先进单位,优选学习标杆,确定对标对象,实行专项对标和综合对标,找出不足、认清差距,确定目标、明确方向,奋力追赶、持续提升。

3.对接战略补短板。着眼长远发展,围绕集团公司和本单位发展战略,对影响战略实施的因素进行梳理,找出制约发展和实现目标的“瓶颈”因素,超前谋划,补齐短板,为实现长足发展奠定基础。

(二)突出“五化”手段

1.突出规范化,夯实管理基础。以合法合规为基本要求,以规范、严谨为基本标准,对现行的管理制度、工作流程、操作规范进行梳理优化。该废止的废止,该完善的完善,该新建的新建,形成管理制度法律法规相对接、权责利相统一的制度体系,确保各项工作有章可循、有法可依。

2.突出精细化,细化目标责任。盯紧管理要点和关键环节,精准设定考核指标,精准制定管控措施,精准量化工作任务,细化工作流程、细化责任体系、细化考核制度,完善激励和约束机制,促进刚性执行。

3.突出信息化,提升管理效率。以智慧能源建设为引领,促进两化融合、业财融合,加快管理系统集成,构建“集团公司--二级子公司--三级子公司”三级信息平台为切入点,实现管理资源共享,以大数据、互联网+等推动管理优化升级,全面提升管理效率。

4.突出市场化,明确管理导向。总结提炼开展内部市场化管理的经验,并不断深入推广,强化结果运用,积极与外部市场对接,完善以市场为导向的体制机制,让奋斗者享受发展成果,形成长效激励机制。

5.突出契约化,激发管理活力。扩大契约化管理的范围,以信用管理为基石,将提升企业价值创造能力和个人价值实现有机统一,推动责权利的进一步明晰、管控机制进一步优化。

(三)实现七大目标

1.集团管控能力明显提升。产业结构进一步优化,产权关系进一步理顺,治理结构进一步完善,组织结构更加科学,各层级权责边界进一步明晰,适应集团发展战略和管控模式的组织构架、管理体制和机制进一步优化,“资本中心-利润中心-成本中心”的三级扁平化管控格局进一步形成。

2.基础管理明显加强。在解决制约企业发展的突出管理问题和主要薄弱环节上取得实质性突破,企业管理制度进一步健全,流程进一步优化,管控机制进一步完善,管理的标准化、制度化、规范化、法制化水平明显提升。

3.管理现代化水平明显提升。管理体系进一步系统高效,精益思想与管理活动广泛结合,先进管理理念、技术和方法得到有效应用,自动化、信息化、智能化水平不断提高,互联网+、大数据、云计算等对管理提升的促进作用明显增强。

4.创新机制明显完善。创新工作体系进一步健全,内部资源配置能力进一步提升,研究总院等科技研发主体创新主阵地作用进一步发挥,各类创新成果进一步推广,各类创新活动促进企业质量效益持续提升的长效机制进一步完善,“大众创业、万众创新”氛围进一步形成。

5.综合绩效明显改善。企业成本费用有效控制,财务绩效指标不断改善,管理人才队伍专业化、职业化、市场化程度和素质能力进一步提高,企业价值创造能力、市场竞争能力明显提升,管理提升对改革发展、转型升级、“三大变革”(质量、效率、动力)以及实现战略目标的促进作用明显增强。

6.风险防控能力明显增强。“安全零死亡、环保零事故、信访零非访、资金零违约”的工作目标全面落实,风险管理和内部控制体系建设全面开展,各专业、各系统、各业务部门以“制度规避风险、机制控制风险、监管预防风险、责任降低风险”的风险防控体系进一步完善,风险防控能力进一步增强。

7.党的建设明显加强。企业党建进一步加强,各级党组织的领导作用进一步发挥,全面从严治党“两个责任”进一步落实,企业文化建设方式方法进一步丰富,河南能源品牌更加唱响,集团各公司美誉度全面提升。

四、活动范围、组织方式

(一)活动范围

集团公司各级权属企业、直属单位、各级机关部门(事业部)。

管理提升涉及集团公司各个管理层次和各个管理环节,是全方位、多层次、系统性的管理提升,要广泛发动、全员参与。纵向要形成集团公司、二级公司、三级公司(矿、厂、车间)等多个层次的管理提升体系,横向要形成各专业、各系统、各板块的多个管理提升体系。

(二)组织方式

集团公司全面负责总体安排部署,并及时指导、检查、评价总部机关、各事业部、各二级子公司“管理提升年”活动的实施效果。

各二级公司要按照集团公司安排部署,结合企业实际,制定本单位“管理提升年”活动具体实施方案,并负责落实。

集团公司机关各部室要认真组织本部门的“管理提升年”活动,同时对本专业、本系统的“管理提升年”活动进行指导、检查、评价、考核。各事业部在组织好本部门的“管理提升年”活动的同时,还要负责安排、指导、检查、评价、考核本板块的“管理提升年”活动。

五、进度安排

集团公司“管理提升年”活动集中一年时间,分为三个阶段、六个环节进行。推进步骤及时间安排如下:

(一)第一阶段:全面启动、制定方案

时间是2018年1月至2018年3月。分为2个环节,即学习动员、统一思想环节和自我诊断、找准问题环节。

1.学习动员,统一思想。

集团公司印发活动方案后,各部门(系统)、各单位要按照集团公司的总体要求,认真学习部署,统一思想认识,制定实施方案,明确组织领导,建立工作机制,发动全员参与。

2.自我诊断、找准问题。

各部门(系统)、各单位一方面要积极听取和收集广大干部职工的对管理提升的意见建议,一方面要对照问题、对标先进、对接战略,对当前管理架构、工作现状、业务构成、职业素养、理念行为等方面进行深入的、系统的盘点排查和评估诊断,找出存在的突出问题和薄弱环节,找准存在的管理短板和管理瓶颈,形成翔实的自我诊断分析意见,并在本阶段结束之前,汇总整理,及时上报。

(二)第二阶段:专项提升、协同推进

时间从2018年4月至2018年9月。本阶段分为2个环节,即细化措施、落实责任环节和专项提升、全面整改环节。

3.细化措施、落实责任

各部门(系统)、各单位要针对存在的短板与问题,结合反馈意见,制订本部门(系统)、本单位整体提升措施和推进计划,明确提升项目,提出工作举措,规定时间节点,落实工作责任。

4.专项提升、全面整改

集团公司分层次、分系统、分板块认真研究讨论,提出可量化、可考核的提升目标。各部门(系统)、各单位结合提升目标,对管理提升措施进行细化修订完善。集团公司将各部门(系统)、各单位修订完善的管理提升有关资料汇总成册,督导落实。各部门(系统)、各单位根据整体提升方案和实施计划,挂图作战,专项提升,全面整改。

(三)第三阶段:持续改进、总结评价

时间从2018年10月至2018年12月。本阶段分为2个环节,即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

5.检查评价、持续改进

集团公司组织专家小组对各单位、各部门(系统)管理提升活动进行督导检查、效果评价,及时发现管理提升活动中存在的问题,提出改进意见,指导推动各单位、各部门(系统)持续改进、全面提升,不断形成符合企业自身特点的管理提升成果。

6.总结经验、固化推广

在检查评比、总结经验的基础上,对工作成效显著的先进单位、先进个人进行表彰,对广泛认可、行之有效的管理提升经验进行固化,形成长效机制,推广应用。各单位、各部门继续拉高标准、持续优化提升。

六、组织领导

为确保“管理提升年”活动的顺利推进,集团公司成立管理提升领导小组,并按专业、分系统设立若干专业工作组。

(一)成立集团公司“管理提升年”活动领导小组

组 长:马富国

常务副组长:刘银志

副 组 长:薛志俊 刘同胜 王文良 宋录生

王俊旭 宋福印 张树良 赵廷钊

盛天宝 李永久 柴明贵 张世芳

邢奇生 闫长宽 谢述新 张 毅

成员:集团公司机关各部室、事业部及各二级单位负责人。

领导小组负责领导集团公司及权属单位开展“管理提升年”活动,全面部署管理提升工作,检查和督导计划执行,以及组织“管理提升年”活动的总结评价等。

为加强对“管理提升年”活动的总体协调,领导小组设立总协调人,负责协助组长和常务副组长协调组织“管理提升年”活动的开展,对领导小组办公室的日常工作进行指导。

(二)领导小组下设办公室

办公室设在企业改革部,负责“管理提升年”活动的日常工作。工作任务包括筹备领导小组会议和跨工作组的“管理提升年”活动,检查了解各工作组和权属单位有关工作情况,组织推荐典型经验、先进单位和个人,组织编制“管理提升年”活动工作情况报告,组织编发集团公司开展“管理提升年”活动工作简报等工作。

主 任:张 毅

副主任:侯留月 蔡胜之 周建峰 王长利

孟昭健 李中超 陈青锋 棘 军

孙春晓 刘永民 齐盘廷 冯怀成

倪受俊 张建勋 张世杰

(三)设立各专业工作组

集团公司按系统成立十六个专业工作组,集团公司分管领导分别担任相应工作组组长,相关部室负责人担任副组长,制定本部门、本系统的管理提升实施方案,并组织落实。

第一工作组

组 长:薛志俊

副组长:孟昭健 齐盘廷

负责资本运营、审计等部门及系统的管理提升工作。

第二工作组

组 长:刘同胜

副组长:孙春晓 刘永民

负责党建、纪检监察等部门及系统的管理提升工作。

第三工作组

组 长:王文良

副组长:王 伟

负责宣传、团建等部门及系统的管理提升工作。

第四工作组

组 长:宋录生

副组长:刘慧发 程东全 陈青锋

负责物资采购、产品销售、煤质管理、洗选加工、招投标、物流商贸等部门及系统的管理提升工作;负责工会系统的管理提升工作。

第五工作组

组 长:王俊旭

副组长:冯怀成

负责煤化工企业安全环保、生产运营等方面的管理提升工作。

第六工作组

组 长:宋福印

副组长:周建峰

负责职业培训、教育等方面的管理提升工作。

第七工作组

组 长:张树良

副组长:周建峰 孟智慧

负责集团公司人力资源、社保等部门及系统的管理提升工作。

第八工作组

组 长:赵廷钊

副组长:陈青锋 倪受俊 闫护锋

负责机电运输、发、供配电管理、节能减排、信息化建设、装备制造产业安全环保、生产运营等方面的管理提升工作。

第九工作组

组 长:盛天宝

副组长:李中超

负责规划发展部门及系统的管理提升工作。

第十工作组

组 长:李永久

副组长:陈青锋 苏 净

负责新疆公司、煤层气公司、集团公司青海区域的管理提升工作。

第十一工作组

组 长:柴明贵

副组长:蔡胜之 潘明祥 邓朝军

负责综合管理、信访稳定、武装保卫、后勤服务等部门及系统的管理提升工作。

第十二工作组

组 长:张世芳

副组长:刘兴彦 张建勋

负责房地产开发管理、有色金属产业安全环保、生产运营等方面的管理提升工作。

第十三工作组

组 长:邢奇生

副组长:辛新平 陈青锋

负责集团公司煤矿生产组织、技术管理和科技创新等方面的管理提升工作。

第十四工作组

组 长:闫长宽

副组长:棘 军 王长利

负责财务管理、资金管理等方面的管理提升工作。

第十五工作组

组 长:谢述新


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